Ja

Ik wil de Leaders Online nieuwsbrief ontvangen.

Wat leuk dat je je hiervoor aanmeldt. Vul hieronder de gegevens in en je ontvangt voortaan elke editie.

Het invullen van de beide velden is verplicht.

Naam
E-mail
Verzenden

Wil je eerder verschenen edities lezen?
Ga hiervoor naar onze nieuws pagina.

Sluiten

Wanneer vroeg jij voor het laatst om een management rapportage?

Vijf cruciale kenmerken voor gegarandeerd succes als nieuwe leider!

 

Er is geen twijfel over mogelijk: de maatschappelijke context verandert in hoog tempo. Als gevolg daarvan veranderen ook organisaties - en dat vraagt heel wat van het leiderschap in die organisaties. Nieuw leiderschap is nodig.


Maar hoe ziet dat nieuwe leiderschap er dan uit?
Wij vroegen het Freek Peters, Hoogleraar Contextueel Leiderschap aan Tilburg Unversity en Partner bij de Galan Groep. Hij heeft de afgelopen jaren het nieuwe, of liever gezegd contextuele leiderschap, bestudeerd.

 

Wil jij als leidinggevende succesvol kunnen werken in de nieuwe context? Dit artikel geeft inzicht in de kwaliteiten die je daarvoor nodig hebt.

 

TIP

Heb je nu niet zo veel tijd? Lees dan de samenvatting

 

Organisaties veranderen

Freek ziet onder de druk van veranderende omstandigheden een omslag in de organisatiecultuur: meer naar buiten gericht, meer afstemmen en rekening houdend met de context. 

 

Het nieuwe leiderschap dat daarbij past is anders dan bij het oude, hiërarchische denken. Daarbij benadrukt Freek dat het nieuwe leiderschap een aanvulling is op het oude denken, zeker geen vervanging. ‘In sommige situaties heb je juist dat oude beheersmatige denken nodig. Een kerncentrale zal altijd moeten werken met strakke regels en protocollen. Een improviserende arts die uitgebreid gaat overleggen wil je niet tijdens een kritieke operatie aan de snijtafel hebben. Maar... er komen ook daar wel degelijke nieuwe elementen en aspecten bij. Het leiderschap moet passen bij de context - daar moet je dus goed naar kijken'.

 

Hiërarchie of netwerkorganisatie?

Een vraag die al snel opkomt, betreft de structuur van een organisatie: past de oude hiërarchie nog wel, en naar wat voor soort organisatiestructuur gaan we straks toe? Freek: ‘Ik geloof dat je altijd wel enige mate van hiërarchie zult behouden. Je hebt mandaten en afspraken nodig, iemand die de eindverantwoordelijkheid voor zaken heeft. Dat zijn elementen van een hiërarchie.
Maar - ik ben ervan overtuigd dat de organisatie wel veel platter zal gaan worden. Niet zo plat als een pannenkoek, maar de structuur zal wel ‘verdunnen'. Bovendien zullen nieuwe organisaties een ‘open schil' hebben, ze zullen hybride en fluïde zijn. Je werkt samen met andere partijen en netwerken. Eén ding is daarbij cruciaal: een stabiele basis.'

 

Is het een Pietje Precies, of meer Pietje Bell?

Innovatie is sleutel om als organisatie te kunnen overleven - je gaat altijd op zoek naar een betere werkwijze, een nieuwe productiemethode, een slimmer ontwerp, een mooier product. In veel organisaties is dat balanceren: leggen we de prioriteit bij het innoveren, of bij het goed organiseren van de going concern taken?


Freek vertelt: 'De beste en meeste innovaties, zo blijkt uit onderzoek, komen van de werkvloer. Daar zit de innovatiekracht, daar komen de verbeteringen vandaan. En de 1e lijnsmanager heeft de meeste invloed op het stimuleren (of tegenhouden) van die innovatie.'
Daar ontstaat dan vaak spanning: wat is voor die 1e lijnsmanager belangrijker: innoveren of de goede rapportages opleveren? Het nieuwe stimuleren, of het oude beheersen? Pietje Precies, of Pietje Bell? Het zal voor een groot deel afhangen van de manier waarop de top hem sturing geeft.

 

Hoe kun je die innovatie nu het best stimuleren? Hoe kun je het meest uit je team halen. Daar komt het nieuwe, of contextuele leiderschap, bij kijken.

 

Nieuwe kwaliteiten als leider

Freek maakt onderscheid in vijf generieke kwaliteiten, die van oudsher van belang zijn voor goed leiderschap. En die vijf kwaliteiten, die krijgen een nieuw accent.

 

Van visie naar contextueel uitzicht

Als leider moet je een visie kunnen ontwikkelen. Voor een nieuwe leider wordt het nog belangrijker dat je ook in staat bent om de context er nadrukkelijk bij te betrekken. Wat doet de omgeving, wat doen je samenwerkingspartners? Welke nieuwe opkomende trends en technologieën zijn er en wat betekenen die voor jouw organisatie?

 

Van koersvast naar equifinaliteit 

Als leider heb je een doel voor ogen - je weet wat je samen met je team wilt bereiken, waar jullie voor staan. In een complexe context is het van belang he te realiseren dat er meer wegen naar Rome leiden. Ofwel; equifinaliteit. In een open systeem kun je een eindresultaat op heel verschillende manieren bereiken. 


Van charisma naar altocentrisme 

Een charismatisch leider, daar vragen we al jaren om. Een leider die belangstellend en empathisch is. In een dynamische context is dat niet langer voldoende: als leider moet je juist in staat zijn om de andere centraal te stellen en je eigen gedrag daarop aan te passen. Rekening te houden met andermans belangen en te zien hoe je dar bij kunt helpen.

 

Van autonoom naar connectiviteit

In de oude situatie vonden we het belangrijk dat een leider autonoom was, zich niet van de wijs liet brengen en een organisatie zelfstandig kon groeien. In de huidige netwerkeconomie is het juist van belang dat je je als leider kunt verbinden aan anderen en mensen met elkaar kunt verbinden. Binnen je organisatie, maar ook buiten je organisatie: breng mensen met elkaar in contact wanneer je denkt dat er meerwaarde kan ontstaan - ook wanneer dat niet direct in je eigen belang is.

 

Van kracht naar antifragility 

Een leider moet krachtig zijn - dat is een kwaliteit die van oudsher erg belangrijk is. In de nieuwe situatie verschuift dat: de nieuwe leider is veerkrachtig in tijden van stress, weet te buigen bij een ramp, de nieuwe situatie te accepteren en sterker eruit naar voren te komen. Denk aan de burgemeester van New York, na 9/11.

 

 

Geen aansturing - maar aandacht

De omslag naar het nieuwe leiderschap is niet eenvoudig. Sommige leiders zullen het natuurlijk oppikken, anderen hebben behoefte aan begeleiding. Dat betekent niet per se dat je het niet kunt leren. Soms is je organisatie ook nog niet zo ver en heb je last van belemmerende factoren in je omgeving. Vaak zal je vooral ‘oud gedrag' moeten afleren: in het centrum willen staan, vragen om management rapportages, de behoefte om dingen te beheersen. Geef je team geen aansturing - maar aandacht. Ook (misschien wel juist) bij kenniswerkers!

 

leiderschap paus.jpg

Een mooi voorbeeld van een leider die rekening houdt met de context: de paus houdt rekening met zijn omgeving, wil benaderbaar zijn en begrijpt dat in tijden van economische crisis een extreem luxe auto niet passend is. (Bron afbeelding)

 

Nieuws

Leaders radar!

Klik hier voor de meest recente nieuwsbrief